Dématérialiser ne sert à rien ! SAUF si vous prévoyez ce chapitre dans votre cahier des charges GED…
S’il existe beaucoup de modèles et exemples de cahier des charges sur internet pour bien choisir son logiciel de GED, il s’avère que beaucoup d’entre eux restent sur une approche très classique de la gestion électronique de documents : transformer des flux de documents papier en flux de documents numériques. Ce qui revient majoritairement à transformer des supports physiques en fichiers Word, Excel ou PDF, mais est-ce vraiment la bonne méthode ? Comment les données qu’ils contiennent sont-elles transformées en informations exploitables ?
Tous ces modèles de cahier de charges sont intéressants mais il leur manque souvent un chapitre essentiel : la structuration des données…
Le modèle classique d’un cahier des charges GED
Vous trouverez facilement un modèle gratuit offert par un fournisseur de service sur le web.
Voici dans le tableau suivant la présentation des principaux points abordés dans le cahier des charges d’une solution GED :
| Chapitre | Contenu |
|---|---|
| Objet et finalités de l’application | Énoncé clair et synthétique de la direction à prendre : quelle sera la fonction de la plateforme ? |
| Gestion des points d’entrée | Actions nécessaires au début d’un processus métier : liste des tâches, des contraintes, des points bloquants et des optimisations souhaitées. |
| Typologie de documents à traiter | Fonctionnalités de dématérialisation attendues selon les contraintes de formats de fichiers : glisser-déposer, connecteurs, fonction d’import, … |
| Système collaboratif | Besoins en : workflow de validation, système de notifications, fonctionnalités d’édition, d’historisation, de versionning, d’horodatage, etc. |
| Gestion des points de sorties | Démarche à la fin d’un processus : liste des obligations, des points de friction et des améliorations désirées. |
| Sécurité et confidentialité | Application, serveur, droits d’accès, authentifications (…) : description des risques potentiels et des mesures de protection. |
| Mode déconnecté | Chaque utilisateur effectue ses tâches sur un ordinateur déconnecté d’internet. La synchronisation des nouveautés se déclenche dès qu’une connexion au réseau est possible. |
| Automatisations | État des lieux des tâches chronophages, mis en confrontation avec les nécessités d’interventions humaines. |
Ce modèle type a pour objectif de faciliter chaque réponse à une consultation sur le marché des créateurs de logiciels.
Par expérience (voir notre page dédiée « nos clients témoignent »), l’équipe d’Anakeen sait que la réalité terrain est bien plus complexe qu’elle ne semble paraître.
Surtout lorsque cette vision classique du cahier des charges omet d’inclure des éléments cruciaux qui coûteront cher à intégrer en cours de route…
Quels sont les objectifs
d’un projet de dématérialisation ?
Puisqu’on parle de « cahier des charges GED », on parle nécessairement d’un projet informatique et donc d’objectifs à atteindre. Dans la plupart des projets de dématérialisation, les organisations commencent par recenser leurs besoins documentaires et identifier les types de documents et les différents acteurs, internes ou externes, qui vont les manipuler. Elles s’attachent également à bien préciser les conventions de nommage et de versioning des documents, les espaces de stockage partagés pour les centraliser et les rendre plus facilement accessible puis enfin les critères d’archivage.
Les cahiers des charges qui en découlent décrivent alors la situation existante, établissant souvent les mêmes constats de lourdeurs et de pertes de temps, et se concentrent sur le bon référencement documentaire afin d’éviter l’éparpillement des informations, ce qui se traduit très souvent par un énorme moteur de recherche, certes performant, mais peu efficace.
Les organisations qui dématérialisent de cette manière ont malheureusement tendance à oublier certains objectifs… Elles centralisent en effet l’ensemble de la documentation, mutualisent et transforment le papier en numérique pour simplifier le travail des utilisateurs mais sans nécessairement transformer leur manière de travailler afin d’améliorer l’efficience de l’organisation.
Projets de dématérialisation :
l’importance de structurer les données
Loin de nous l’idée de minimiser tous les bénéfices apportés par les projets de dématérialisation. Même un projet « classique » de mise en place d’un logiciel de GED améliore le partage des informations entre les utilisateurs permettant ainsi de gagner du temps, éviter les ressaisies, diminuer le papier utilisé, sécuriser certains documents, etc.
Tous les collaborateurs impliqués dans des processus documentaires vont ainsi gagner en souplesse et accéder plus facilement aux informations qui circuleront d’une personne à l’autre beaucoup plus rapidement. Tous les problèmes identifiés dans le cahier des charges sont résolus et l’impact sur les temps de traitement des dossiers est appréciable.
Tous les objectifs du projet de dématérialisation par le logiciel GED seraient donc atteints, alors pourquoi dire que dématérialiser ne sert à rien ?
Sous ce titre, certes provocateur, se cache en réalité un constat que nous avons fait à de nombreuses reprises. Une fois les projets de dématérialisation menés à leur terme, les interactions des personnes contribuent à enrichir progressivement les données et le « patrimoine informationnel » de l’entreprise, c’est-à-dire toutes les informations dont dispose l’organisation sur son savoir-faire, ses activités, ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs, etc. La question n’est donc pas seulement de dématérialiser le document final reprenant les informations d’un projet ou d’une mission, mais avant cela, que toutes les données saisies soient structurées de telle sorte qu’elles puissent être facilement consolidées, analysées, croisées et interprétées afin de contribuer réellement à améliorer la maîtrise de la connaissance au sein de toute l’organisation.
Le premier objectif d’un cahier des charges de logiciel de GED devrait donc être de valoriser les données de l’organisation.
Les organisations considèrent souvent la dématérialisation comme une grande étape de leur transformation numérique. Oui mais seulement si les données sont parfaitement structurées.
Dématérialiser n’est qu’une étape dans la transformation numérique des organisations
La dématérialisation est un processus relativement simple qui fait évoluer la dimension numérique de l’organisation et permet aux utilisateurs de travailler avec plus de confort et de fluidifier leurs échanges. En revanche, se contenter de stocker les documents au format numérique (Word, PDF…) peut vite devenir contre-productif ! Le stockage et le classement paraissent simples au début voire même peu coûteux. Mais avec l’augmentation du volume de documents gérés, les problèmes surviennent rapidement : où dois-je ranger ce document ? Où se trouve ce document ? Comment retrouver cette information ? L’exploitation de la donnée devient de plus en plus coûteuse et génère des pertes de temps pour les utilisateurs qui ne retrouvent plus ce qu’ils cherchent. On leur propose alors d’utiliser les fonctions de recherche « full text » mais qui sont malheureusement peu pertinentes dans un domaine métier ou le vocabulaire est très spécialisé et donc souvent restreint. Plus le volume de documents augmente ou plus la recherche de l’information est éloignée dans le temps de sa production, plus le temps nécessaire pour la retrouver devient important.
La structuration de l’information demande un effort initial mais ne coûte pas plus cher ensuite pour recueillir l’information et se révèle par contre très performante quand il s’agit d’accéder ensuite à cette information. On constate d’ailleurs souvent que les organisations commencent par dématérialiser les factures ou les bulletins de paie par exemple. Dans ces deux cas, la dématérialisation se fait sur la base d’informations déjà parfaitement structurées dans des outils informatiques telles que les articles, les clients, les salariés, les rubriques de paie, etc. On peut ainsi connaître le prix moyen facturé par gammes d’articles pour une catégorie de clients pendant une période donnée ou l’augmentation moyenne des salaires sur une catégorie de personnel sur les 2 dernières années. Ces analyses sont rendues possibles parce que les données saisies sont structurées et cette logique essentielle doit s’appliquer à tous les processus métiers, à commencer par ceux qui sont au cœur de la création de valeur de l’organisation et qui la rendent extra-ordinaire par rapport à la concurrence.
Dans des activités de services où les missions impliquent des salariés, des clients et des partenaires externes, l’objectif n’est pas de pouvoir échanger facilement des fichiers Word ou PDF par mails et de les stocker dans un espace centralisé ; les temps passés à consolider les données ou à remettre en forme des documents pourraient rapidement anéantir tous les gains obtenus par leur dématérialisation. Le succès de la transformation numérique repose plutôt sur la capacité de l’organisation à bien orchestrer les processus collaboratifs, en interne comme en externe.
En effet, cette orchestration exige aujourd’hui de prendre la mesure de ce que l’on appelle « l’entreprise étendue » et d’intégrer toutes les parties prenantes dans un environnement numérique commun où des applications web intelligentes et facilement accessibles permettent d’exploiter toutes les données de manière structurée, avec le respect de toutes les mesures de sécurité et de confidentialité. Après quoi, les données pourront être restituées sous tous les types de formats numériques imaginables pour être exploitées à des fins d’analyse, de suivi et de pilotage et être plus facilement partagées, augmentant ainsi l’aspect collaboratif de l’organisation ; contrairement aux solutions de « Drive » dans le Cloud qui malgré certaines croyances dans l’imaginaire collectif, ne sauraient répondre à ce besoin. Alors, dématérialiser n’aura pas servi à rien, au contraire, puisque l’organisation aura fait un pas de géant dans sa transformation num
